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| 风险类型 | 编号 | 风险 | 发生情况 | 风险规避措施 |
| 高层管理 | 1 | 过程改进目标不统一 | 高层管理者对CMMI项目的目标认识不一致 | 通过企业管理实践、培训和交流，使高层管 理着认识到过程改进的重要性，结合市场和 公司内部开发过程管理的需要，统一目标 |
| 2 | 对过程改进的长期性认识不足 | 管理者不了解过程改进涉及到广泛的范围 和人的工作习惯，急于求成 | 与咨询师沟通，通过交流和培训逐步认识到 过程改进实质上是开发管理流程再造 | |
| 3 | 因担心影响进度而不在项目中施行 | 以保证项目进度为首要目标，认为过程改 进会使开发进度延期 | 平衡长期目标和短期目标，从企业长期利益 出发，为了提高企业开发管理能力和客户满 意度，必须将过程改进活动作为日常运营管 理活动的组成部分 | |
| 4 | 领导支持力度不够 | 在人力和开发项目的挂历上投入不足 | 成立CMMI领导小组，专门负责CMMI实施问题；建立SEPG独立问题上报渠道，定期检查过程改进的效果，并有相应的应对措施 | |
| 5 | 上级领导随时抽调本项目的资源用于其他“高优先级”的项目 | 因为开发项目或其他原因而抽调人力或变 更CMMI计划 | 培养过程改进长期性的意识，确定过程改进项目的优先级，保证提供必要的资源，设定阶段性目标并评审阶段成果 | |
| 6 | 相关人员没有充分参与 | 没有将过程改进作为日常工作安排进计划中 | 公司指定2人以上的专职人员从事SEPG或QA工作；定期检查和评审过程改进的成果，并有相应的考核措施 | |
| CMMI项目管理 | 1 | 投入本项目的时间和精力不足 | 企业的相关人员没有时间策划和执行过程改进 | 策划时，留出时间进行过程改进活动；经常交流和总结过程改进经验 |
| 2 | SEPG或QA人员能力不足 | 对过程改进的方法和工具不熟悉，不会使用 | 选择有相关经验的人员作为SEPG和QA；培训SEPG和QA人员，总结实施过程的经验 | |
| 3 | 进度安排过于紧张 | 短时间内安排范围广泛的过程改进工作，超过实际执行能力 | 依据差距分析结果，确定过程改进的突破口，集中力量改进最紧急或最容易见成效的过程，制定可行的计划，投入必要的资源 | |
| 4 | 不能及时监控过程项目的进展 | 出现偏差不能及时纠正，没有必要的预防措施 | 管理者跟踪实施情况外，定期或事件驱动地进行沟通、检查和评审，提供指导和建议，确保进度按计划进行；建立参与人员汇报制度 | |
| 开发团队 | 1 | 不清楚过程改进的目标和必要性 | 不知道为什么要进行过程改进，其目标是什么 | 培训过程改进的必要性知识，通过讨论开发 和管理过程中的问题，明确目标和必要性 |
| 2 | 项目经理忙于开发技术工作而无暇 顾及过程改进工作 | 项目经理借口项目进度的需要而没有做必要的过程管理和改进工作 | 明确项目经理的职责，将过程管理工作作为其重要的重要的职责之一，培养项目管理方面的能力 | |
| 3 | 开发人员不了解已经规定好的过程 | 没有学习和参与制定涉及到的过程制度和要求 | 对项目组进行过程改进意识和程序文件培训，尽可能参与过程管理制度的制定，方便开发人员得到相关过程的制度 | |
| 4 | 没有将过程管理作为自身工作 | 将过程管理活动作为强加的、附加的或不必要的工作 | 明确过程管理的职责，检查过程管理的结果，建立相应的考核制度 | |
| 5 | 开发人员按原有习惯工作，项目结 束后补充必要的文档和记录 | 没有在项目管理需要的时候产生必要的工作产品 | 过程管理活动要有强制性，开发人员汇报活动的执行情况，管理监督和控制措施要跟上，建立相应的考核制度 | |
| 6 | 没有按照规定对必要的工作成果进行评审 | 程序作了规定，实际上没有执行 | 管理者定期检查评审情况，建立评审结果的汇报制度 | |
| 7 | 开发人员会在进度延误时降低过程管理的需要 | 不做或少做开发过程已定义的一些必要工作 | 明确过程管理活动的强制性，对阶段性结果进行评审，完善相应的监督和控制措施 |
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